WRITTEN BY MARCOS TANU WIJAYA
Untuk mencapai tujuan, dimana satu organisasi harus mengkoordinasikan usaha - usaha dari seluruh pegawainya-dari eksekutif puncak melalui semua tingkatan manajemen sampai pekerja. Mengkoordinasikan usaha organisasi berati membagi tanggung jawab kepada manajer yang bertanggung jawab untuk tindakan - nya dalam perencanaan dan pengendalian sumber daya manusia dan fisik. Manajemen pada esensinya merupakan aktifitas kemanusiaan. Struktur organisasi (organizational structure) adalah susunan jalur tanggung jawab dalam satuan usaha. Perusahaan seperti Shell Canada, perusahaan minyak, dapat diorganisasikan bedasarkan fungsi bisnis: eksplorasi, penyulingan, dan pemasaran. Perusahaan lain, seperti Procter & Gambler, raksasa produk rumah tangga, mungkin diorganisasikan bedasarkan keluarga produk. Jika demikian, manajer dari divisi individual (pasta gigi, sabun, dan sebagainya) akan mempunyai wewenang pengambilan keputusan berkenaan dengan seluruh fungsi (pabrikasi, pemasaran, dan sebagainya) dalam divisi tersebut.
Pusat tanggung jawab merupakan organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggung jawab terhadap aktivitas yang dilakukan. Pada hakikatnya, perusahaan merupakan sekumpulan pusat-pusat tanggung jawab, yang masing-masing diwakili oleh sebuah kotak dalam bagan organisasi. Pusat-pusat tanggung jawab tersebut kemudian membentuk suatu hierarki. Pada tingkatan terendah adalah pusat untuk seksi-seksi, pergeseran kerja (workshift), dan unit organisasi kecil lainnya. Departemen bisnis yang memiliki beberapa unit organisasi yang lebih kecil, menduduki posisi yang lebih tinggi dalam hierarki. Dari sudut padang manajer senior dan dewan direksi, perusahaan secara keseluruhan merupakan pusat tanggung jawab. Meskipun istilah ini biasanya berkenaan dengan unit-unit dalam perusahaan.
Suatu pusat pertanggung jawaban pada dasarnya diciptakan untuk mencapai suatu sasaran tertentu, baik hal itu merupakan sasaran tunggal ataupun sasaran majemuk. Sasaran-sasaran tersebut sering pula kita sebut sabagai obyektif yang harus kita capai. Dalam kaitannya dengan hal ini, dapat dimengerti apabila sasaran dari masing-masing individu dalam tiap-tiap pusat pertanggung jawaban itu harus diusahakan agar selaras, serasi dan seimbang dalam usaha mencapai sasaran umum dari organisasi tersebut secara keseluruhan. Sasaran umum organisasi tersebut biasanya diputuskan dalam suatu proses perencanaan strategis yang dalam hal ini diasumsikan bahwa hal itu telah ditetapkan sebelum awal proses pengendalian manajemen dimulai.
Akuntansi pertanggung jawaban (responsibility accounting) adalah system yang mengukur rencana (dengan anggaran) dan tindakan (dengan hasil aktual) dari masing-masing pusat pertanggung jawaban. Empat jenis utama pusat pertanggung jawaban adalah:
- Pusat biaya (cost center)- manajer bertanggung jawab hanya untuk biaya.
- Pusat pendapatan (revenue center)- manajer bertanggung jawab hanya untuk pendapatan.
- Pusat laba (profit center)- manajer bertanggung jawab untuk pendapatan dan biaya.
- Pusat investasi (investment center)- manajer bertanggung jawab untuk investasi, pendapatan, dan biaya.
Departemen pemeliharaan dari hotel Marriot dapat juga menjadi pusat biaya karena manajer pemeliharaan bertanggung jawab hanya kepada biaya. Departemen penjualan hotel dapat juga menjadi pusat pendapatan karena manajer penjualan hanya bertanggung jawab terhadap pendapatan. Manajer hotel dapat menjadi penanggung jawab dari pusat laba karena manajer hotel bertanggung jawabterhadap pendapatan dan biaya. Manajer regional bertanggung jawab untuk investasi dalam proyek hotel baru dan untuk pendapatan dan biaya menjadi penanggung jawab pusat investasi.
Akuntansi pertanggung jawaban mempengaruhi perilaku. Misalnya, perhatikan peristiwa berikut ini:
Departemen penjualan meminta produksi pesanan mendadak dengan jumlah yang besar. Penjadwalan pabrik berpendapat bahwa hal ini akan mengganggu produksinya dan biaya secara substansial meskipun tidak dapat ditentukan jumlahnya dalam nilai uang. Jawaban dari departemen penjualan adalah: “ Apakah anda mau bertanggung jawab kehilangan PT X sebagai pelanggan?” Pasti penjadwalan produksi tidak mau menerima tanggung jawab ini, dan dia menyerah setelah melalui pendebatan yang seru. Kontroler mengusulkan solusi yang yang inovatif. Dia menganalisa penggajian dalam departemen perakitan untuk menentukan biaya yang dikeluarkan dalam mendapatkan pesanan mendadak. Informasi ini digunakan untuk menghilangkan penyebab argument. Selanjutnya, setiap ada pesanan mendadak akan diterima oleh penjadwalan produksi. Biaya tambahan akan dicatat dan dibebankan kepada departemen penjualan. Sebagai hasilnya, tekanan yang dihasilkan oleh adanya pesanan mendadak menghilang seluruhnya, dan jumlah pesanan mendadak yang diminta oleh departemen penjualan berkurang secara progresif ke tingkatan yang tidak signifikan.
Pendekatan Akuntansi pertanggung jawaban menelusuri biaya-biaya ke (1) individu yang mengetahui secara baik mengenai mengapa biaya timbul atau (2) aktifitas yang menyebabkan biaya. Dalam peristiwa ini, penyebabnya adalah aktifitas penjualan, dan biaya yang diakibatkannya dibebankan kepada departemen penjualan. Kalau pesanan mendadak terjadi secara regular, departemen penjualan sebaiknya mempunyai anggaran untuk biaya-biaya tersebut, dan prestasi actual departemen kemudian akan dibandingkan dengan anggaran.
Referensi:
Anthony, Robert N, Vijay Govindarajan. 2004. Management Control System: Sistem Pengendalian Manajemen. Buku satu, edisi sebelas. Jakarta: Salemba Empat.
Hongren, Charles T, George Foster & Srikant M Datar. 1995. Akuntansi Biaya Dengan Penekanan Manajerial. Edisi Indonesia. Buku dua, edisi kedelapan. Jakarta: Salemba Empat.
Villers, R. Control And Freedom In A Decentralized Company. Harvard Bussiness Review 32.
Tidak ada komentar:
Posting Komentar